Что может рациональная организация труда: как мы сняли переработки, откорректировали графики работы и удержали персонал

• Ситуация в компании: 40 графиков сменности и «черная» сверхурочка

• Отток персонала к конкурентам и превышение расходов ФОТ. Надо что-то менять

• 3 категории сотрудников, 3 режима работы, 3 системы оплаты труда

• Выводим из тени переработки мотивированных сотрудников

• Итоги : снизили текучку, удержали персонал, достигли запланированных задач

Ситуация в компании: 40 графиков сменности и «черная» сверхурочка

К нам обратился заказчик – производственная компания – с очень интересным запросом. Предприятие работало в непрерывном цикле по графикам сменности (мы насчитали их почти 40). Графики менялись каждый месяц, иногда и по несколько раз в месяц, и такие изменения не оформлялись ни как работа в рабочее время, ни как сверхурочные работы – просто как изменение графика, для чего запрашивалось согласие работника.

Дополнительно к изменению графика  сотрудников постоянно привлекали к работе в выходные дни, а также на сверхурочные работы. Часть сверхурочных работ оформляли официально, часть – нет. 

Оплата за «нелегальную» сверхурочную работу происходила в одинарном размере в виде премии. В общем количестве сверхурочного времени рабочее время не учитывалось, хотя оплачивалось в двойном размере. Для подавляющего большинства работников использовался суммированный учет рабочего времени с учетом периодом квартал, так как производство вредное. 

Причин привлечения к работе за пределами нормы было несколько: 

• постоянно «скачут» объемы работы, 
• не выполняются нормы в течение рабочего дня (работа на заказ с невозможностью просрочек), 
• не хватает сотрудников для выполнения заказа. 

Работники получали повременную оплату труда – оклад и премии за выполнение заказов. При этом серьезных конфликтов с работниками не было, инспекция труда тоже компании не докучала. 

Отток персонала к конкурентам и превышение расходов ФОТ. Надо что-то менять

То, что необходимо что-то менять, работодатель понял, когда обнаружил отток людей в соседние производства. В регионе, где находилась компания, работают аналогичные производства для людей данной квалификации, а в последнее время сотрудников туда активно сманивали. 

Сотрудники увольнялись с разной мотивацией: «там больше платят», «лучше соцпакет». В последнее время добавился аргумент «меньше нагрузка». Возникла типичная бизнес-задача – удержание ценных кадров. 

Также руководитель столкнулся с финансовой проблемой – расходы на оплату труда превысили заложенные рамки. Уходить в сокрытие переработки в связи с ситуацией на рынке опасно, а с учетом новой практики Конституционного суда – резко возрастают размеры выплат по официальной сверхурочной работе. Понятно, что в обозримом будущем возрастут и выплаты по официальной работе в выходные дни.  Руководитель понял, что пора обращаться за помощью к специалистам. 

3 категории сотрудников, 3 режима работы, 3 системы оплаты труда 

Наши эксперты приступили к работе над проектом в августе 2023 года, а закончили работу в июле 2024 года. 

Для начала мы выяснили, как сотрудники относятся к переработкам. Для этого разработали индивидуальную процедуру опроса, где выясняли их отношение к переработкам и тому, что график работы меняется. Уточнили, как изменится это отношение, если переработки будут оплачены в повышенном размере. Спросили их об условиях, которые могут сгладить негативное отношение к переработкам (ограничения по количеству, сроки предупреждения работника, дополнительные гарантии и т. д.).

Итоговые ответы сотрудников мы разделили на три категории: 

1. Категорически против даже за деньги,

2. Согласны за повышенную оплату, но в разумных пределах и с определенными условиями, 

3. Согласны за определенные условия без ограничения количества часов работы. 

• жесткие графики без отклонений, 

• графики работы с возможностью привлечения к сверхурочной работе и рабочему времени, но по четко обозначенным основаниям,

• гибкие графики работы для закрытия возможных форс-мажорных ситуаций. 

В процессе реализации этого этапа параллельно решались и другие задачи: 

• оценка квалификации работников; 
• переформатирование бригад; 
• изменение уровня руководства и некоторых руководителей; 
• внедрение программ наставничества, стажировки и переобучения. 

Дополнительно мы изменили учетные периоды для отдельных видов работ, а также изменили систему оплаты труда. 

Во-первых, сохранили имеющиеся заработки для работников 1 категории, увеличив социальный пакет, во-вторых, повысили оплату труда в связи с изменениями законодательства для 2 категории, введя дополнительные компенсации для этой категории работников. И в-третьих, полностью пересмотрели оплату труда для 3 категории, увеличив суммарный заработок работников в 1,5-1,8 раз). 

Выводим из тени переработки мотивированных сотрудников

Основной вопрос: как для третьей категорий удалось легализовать часы переработок? Ведь, по сути, она взяла на себя основную нагрузку 1 и 2 категории. 

Во-первых, нагрузку 2 категории эти сотрудники не взяли. Интересно, что разработка четкого порядка оснований для привлечения к сверхурочной работе и перераспределение ответственности на бригадиров (с изменением их мотивации) дало моментальный результат по сокращению избыточных необоснованных привлечений к работе за пределы нормы. 

Нагрузка 3 категории – это собственная нагрузка 3 и нагрузка 1 категорий. Здесь тоже было много интересных открытий. Один работник 3 категории по причине своей мотивации снимал нагрузку двух, а то и почти трех работников 1 категории по переработкам.

Итоги : снизили текучку, удержали персонал, достигли запланированных задач 

Итоговый результат по ФОТ вырос на 6% по сравнению с допроектным размером (в пределах поставленной заказчиком задачи), но с легализацией всех реальных часов работы всех категорий работников, что значительно снижает правовые риски работодателя. 

Измерять влияние на текучку персонала пока рано, но в любом случае, мы полагаем, что цифры изменятся. До проекта текучка составляла 18%, для объективности оценим ее в конце текущего года и через год. 

Данный проект – отличная иллюстрация того, что может сделать грамотный, вдумчивый управленец, казалось бы, в безвыходной ситуации «дефицита кадров», «конкуренции на рынке труда», «невозможности снять переработки» и других «официальных причин», чтобы ничего не менять.