Ситуация из практики. Конфликт в ИТ-отделе
31 марта 2026
Когда мне передали этот кейс, я сразу понял: ситуация накалена до предела. В переговорной комнате царило тяжелое молчание. По разные стороны стола сидели Алексей, ведущий разработчик с пятилетним стажем, и Дмитрий, новый технический директор, пришедший в компанию всего два месяца назад.
Между ними лежала невидимая, но ощутимая стена отчуждения. Алексей смотрел в телефон, демонстративно игнорируя присутствующих, Дмитрий нервно барабанил пальцами по столу, его взгляд был жестким и оценивающим.
Моя задача как медиатора заключалась не в том, чтобы выяснить, кто прав, а в том, чтобы помочь им услышать друг друга за слоем обид и амбиций.
Проблема казалась типичной: конфликт поколений и подходов к управлению.Но глубинный анализ показал иную картину.
Конфликт начался с безобидного, на первый взгляд, комментария в общем рабочем чате. Дмитрий публично раскритиковал архитектурное решение Алексея, назвав его «устаревшим и тормозящим развитие».
Для Алексея это стало не просто профессиональной критикой, а личным оскорблением. Он воспринял это как попытку обесценить его пятилетний вклад в продукт.
В ответ включилась защитная реакция: пассивное сопротивление. Алексей перестал инициировать встречи, начал формально соблюдать дедлайны, затягивая код-ревью коллег.
Проект встал. Руководство компании оказалось на пороге потери ключевого специалиста и срыва релиза.
Первый этап медиации - индивидуальные сессии.
Это самое важное время для сбора информации и снятия эмоционального напряжения. В беседе с Алексеем я использовал технику активного слушания. Сначала он говорил агрессивно, обвиняя директора в некомпетентности.Но когда я перефразировал его слова, сместив акцент с личности на потребности, произошло изменение. «Правильно ли я понимаю, что для вас важно, чтобы ваш опыт учитывали при принятии решений, а критика звучала приватно?» - спросил я. Алексей выдохнул и кивнул. Страх быть замененным молодыми кадрами был глубже, чем он показывал.
С Дмитрием ситуация была иной. Он находился под давлением совета директоров, ему нужно было быстро показать эффективность. Его жесткость была маской неуверенности. «Я не могу позволить саботаж, иначе потеряю авторитет перед всей командой», - признался он на личной встрече.
Мы обсудили, что авторитет можно строить не только через давление, но и через партнерство.
К моменту совместной встречи стороны были готовы к диалогу, но нуждались в безопасной структуре.
Совместная сессия началась с установления правил.
Никаких перебиваний, никаких оскорблений, говорим от своего имени(«Я чувствую», «Мне важно»).
Первые двадцать минут были напряженными. Стороны снова начали скатываться в обвинения. Моя задача была вовремя останавливать эти всплески и возвращать фокус на интересы.
Переломный момент наступил тогда, когда Дмитрий признал, что не знал истории создания некоторых модулей системы, а Алексей ответил, что понимает необходимость обновлений.
Лед тронулся.
Однако простого примирения было недостаточно.
Нужен был механизм, предотвращающий повторение конфликта.
Мы перешли к разработке «Регламента обратной связи».
Это был не сухой юридический документ, а живой договор о взаимодействии. Мы прописали каждый пункт совместно, чтобы обе стороны чувствовали ответственность за исполнение.1. Во-первых, мы зафиксировали каналы коммуникации.
Критика кода запрещена в общих чатах. Все замечания оформляются исключительно в системе трекинга задач или на личных встречах один на один. Это сняло публичное давление с Алексея.
2. Далее мы установили временные рамки.
Дмитрий обязался предоставлять ответ в течение 24 часов после получения материала, чтобы не тормозить работу. Алексей, в свою очередь, согласился аргументировать свои технические решения ссылкой на документацию, чтобы у директора было поле для анализа.
3. Особое внимание уделили формулировкам.
Мы договорились использовать технику «сэндвича»: позитивное начало, конструктивное предложение по улучшению, поддержка в конце. Запретили слова-маркеры: «ужасно», «непрофессионально», «вечно». Вместо них: «риск производительности», «предлагаю рассмотреть альтернативу».
4. Также прописали эскалационную матрицу.
Если согласие не достигнуто в течение двух дней, вопрос выносится на технический комитет, где решение принимается голосованием старших разработчиков, а не единолично директором. Это ограничило властные полномочия Дмитрия и дало Алексею чувство защищенности.
Процесс согласования документа занял больше времени, чем сами переговоры. Каждая запятая обсуждалась. Но именно это совместное творчество превратило оппонентов в соавторов правил игры.
Когда мы подписали итоговое медиативное соглашение, атмосфера в комнате изменилась радикально. Плечи расправились, появились первые неуверенные улыбки.
Через месяц я связался с заказчиком для мониторинга.
Проект был выпущен в срок. Алексей остался в компании, более того, он взял шефство над новыми сотрудниками, чувствуя свою значимость.Дмитрий выстроил систему управления, основанную на доверии, а не на страхе.
Свяжитесь с нами!
Чтобы заказать услуги медиатора для проведения переговоров с работником:
- написать на почту i.krotov@mitrofanova.ru
- позвонить по тел. +7(916) 416-49-60
